Los sindicatos peruanos y la planificación estratégica
¿Cómo explicar este interés en un instrumental teórico más relacionado con ejercicios militares o planes corporativos?
En parte es el resultado de la acción de cooperación de las ONGs cercanas al movimiento sindical peruano. Hace más de una década atrás, cuando en el mundo de la cooperación internacional se hacían extensivos los marcos lógicos y los planes estratégicos, las ONGs peruanas rápidamente aprendieron estas herramientas de gestión.
Ciertamente, al principio su uso estaba restringido a la gestión y administración de los proyectos de cooperación internacional. Durante la década pasada, el movimiento sindical peruano recibió una fuerte ayuda solidaria expresada en diversos y ambiciosos proyectos de cooperación. En general, los proyectos administrados por la CGTP y su equipo técnico en el Instituto de Estudios Sindicales (IESI), fueron exitosos tanto en el logro de los objetivos planteados como en la eficiencia administrativa de los mismos.
El éxito registrado no podía pasar desapercibido por los dirigentes sindicales, que vieron en las herramientas de gestión una pista de trabajo interesante. Este dato es importante, pues, en algunos sectores, los conceptos y métodos de la planificación estratégica fueron vistos con recelo por los dirigentes y activistas más apegados a los métodos tradicionales de trabajo. Sin embargo, las ventajas prácticas de la planificación estratégica eran evidentes y legitimaban su adopción en la gestión sindical.
¿Y cuales eran esas ventajas prácticas?
Para entender esto debemos saber que el sindicalismo peruano adolece de un conjunto de problemas y limitaciones de larga data. De manera somera vamos a señalar algunos de ellos:
a.- Caudillismo (caciquismo): es parte de la cultura política de la sociedad peruana. Se podría hacer un esfuerzo por explicar las razones estructurales y de coyuntura que han hecho tan extendida la presencia de caciques sindicales en muy diversos colectivos. Ciertamente, la dictadura de Fujimori en los 90s que implantó una reforma laboral antisindical -muy parecida a la que se viene aplicando en España dicho sea de paso- ha sido uno de los elementos que obligó a un reducido y golpeado movimiento sindical a atrincherarse en liderazgos individuales ante la desbandada general.
La transición hacia modelos más plurales, democráticos y colectivos es uno de los retos del presente.
b.- Voluntarismo: En parte por la tradición de lucha social casi permanente, el sindicalismo de estas tierras aspira siempre a tomar el cielo por asalto, así tenga una escalera de tres peldaños. El voluntarismo como respuesta frente a adversas correlaciones de fuerzas, escasez de cuadros, precariedades económicas y empresarios reacios a cualquier diálogo; puede ser un buen ingrediente para construir escenas épicas pero al final de la jornada, termina siempre estrellándose contra la realidad.
c.- Precariedad económica: Y buena parte de esa realidad es la estructural debilidad económica del sindicalismo peruano. En parte por tener uno de los salarios más bajos de la región y por que durante las dos ultimas décadas la distribución funcional de la renta se ha movido en beneficio del capital, pero también por la débil cultura administrativa del sindicalismo local. Nos es muy difícil “ordenar la casa”. No se trata solamente que tengamos pocos recursos, sino que esos pocos recursos, no siempre los usamos de la manera más racional ni eficiente.
d.- Dispersión sindical: Y lo anterior se explica en parte por la amplia y realmente absurda dispersión sindical. Como lo he señalado en otros textos: el predominio del modelo de “sindicato de empresa” en el Perú y buena parte de América Latina solamente resulta funcional para los empresarios. La existencia de muchos y pequeños sindicatos de empresa -con un promedio de menos de 100 afiliados- hace lento los procesos de articulación de intereses y formación de consensos. Ordenar prioridades, establecer objetivos es mucho más complicado cuando tenemos cientos de interlocutores, cada cual tan soberano como el vecino de al lado.
A estas alturas, debe ser más claro porqué la planificación estrategica resulta tan popular en el sindicalismo peruano. Esta herramienta de gestión nos permite precisamente atacar los problemas reseñados.
Frente al caudillismo, nos ayuda a articular un verdadero trabajo en equipo, colectivo y democrático. Teniendo a la junta directiva plenamente informada e involucrada en la conducción del sindicato.
El análisis del entorno, la revisión de las fortalezas y debilidades institucionales, la identificación de problemas son algunos elementos que nos ayudan a construir una mirada institucional en el sindicato, más allá de cualquier voluntarismo. Asimismo, el uso de las matrices de planificación anual nos permiten racionalizar mejor los ingresos y gastos de la organización.
Las federaciones pueden establecer objetivos generales de manera consensuada y eficiente con sus bases, las cuales articulan sus planes de trabajo a la planificación estratégica de la federación y ésta a la de la confederal. Si bien se trata simplemente de una herramienta metodológica, ha demostrado ser la mar de útil para identificar y construir consensos en territorios y colectivos antes muy heterogéneos.
Como hemos señalado, la “planificación estratégica” es un conjunto de técnicas y métodos de gestión institucional. Se trata tanto de un concjunto de “conceptos” como de un método de hacer las cosas. Por eso, cuando se aplica al sindicato, se trata tanto de adquirir los conocimientos sobre estos temas, cómo de incorporarlos a una práctica colectiva.
Para lograr esto último, se desarrolla un taller de tres sesiones/dias. En el cual participa la Junta Directiva de la organización sindical. En el caso de la CGTP se realiza con el Consejo Nacional de 45 miembros. En un sindicato de empresa se realiza con su junta directiva que esta compuesta entre 7 y 12 integrantes.
El “Taller de Planificación estratégica” comprende un conjunto de técnicas de trabajo grupal cuyo objetivo es construir de manera colectiva una serie de “productos”: la misión y visión de la institucion sindical; realizar un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) para entender el contexto donde se desenvuelve el sindicato; el árbol de problemas para luego identificar de manera jerárquica los objetivos principales y específicos de la organización sindical. Luego, con estos insumos se construye el plan operativo anual, que es la parte final del trabajo. Se trata de una reflexión que va de lo abstracto a lo concreto.
A lo largo del taller, se explican y discuten algunos “principios” del trabajo planificado que son importantes de asimilar en el ejercicio sindical. La importancia del trabajo colectivo frente al caudillismo. Al definir con claridad, objetivos y tareas resulta claro que no puede haber un único responsable de todo el trabajo sindical. El caudillismo cae por su propia ineficiencia.
Asimismo, la planificación implica una lógica que resulta muy útil: toda acción debe responder a un objetivo explícito del sindicato. Esta es la mejor vacuna contra la tentación voluntarista. Asimismo, se reconoce la necesidad de establecer responsabilidades individuales para las diversas tareas. Antes era habitual delegar una tarea a un colectivo, y al final, cada integrante pensaba que era otro quien debía iniciar la acción. Ergo, inacción total.
Se destaca también la necesidad de un cronograma y un presupuesto como indicadores de “realidad”. Es una característica de todo grupo humano el desarrollo de cierta condescedencia entre sus integrantes. En algunos casos, se inhiben las criticas al otro, en un pacto tácito para evitar las críticas a uno. Por esta razón resulta tan útil la construcción de “indicadores”, es decir, de establecer cuantitativamente una marca que nos permita establecer cuando una acción se ha desarrollado o no. “Hacer un curso de capacitación” es una afirmación genérica por ejemplo. Y un sindicato podría darla por cumplida si han asistido 5 trabajadores como si han ido 25. Pero no es lo mismo. “Hacer un curso de capacitación para 25 trabajadores en el mes de Junio” define con mayor claridad lo que buscamos. Si van 20 trabajadores, sabemos sin mayor discusión que no hemos cumplido la tarea.
En los últimos años, más y más sindicatos están incorporando a su trabajo cotidiano las herramientas de la planificación estratégica. Es un proceso lento pero se desarrolla con el tradicional entusiasmo que impera por estas tierras. Los resultados dependen de diversos factores, pero en general, las organizaciones que aplican esta metodología, no la abandonan, por el contrario, la adaptan a sus necesidades particulares.
Hemos dicho que la elaboración del “Plan estratégico” lo realizan los dirigentes, pero luego, en la amplia mayoría de casos, los documentos elaborados son sometidos a una discusión en una instancia orgánica más amplia. Ya sea una asamblea general, una asamblea de delegados o incluso un congreso. Esta manera de trabajar es un aporte de la experiencia sindical, pues no esta en ningún manual de planificación. Al someterlo a una deliberación orgánica, el plan estratégico gana en legitimidad y se convierte en un pacto vinculante para todo el colectivo.
Es entonces, a dos niveles que la planificación estratégica tiene un impacto en el sindicalismo peruano. Por un lado, nos brinda conceptos y productos de trabajo concreto: matrices y planes de trabajo que ordenan y guian nuestra acción sindical. Por otro, significa un cambio en la cultura organizacional del sindicalismo local. Lo primero resulta evidente e inmediato, lo segundo es más lento. Aún así, promete ser un cambio profundo y duradero. En eso estamos.
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